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一文让餐饮品牌读懂“对标式学习方法论”「深度好文」|雷火电竞
本文摘要:随着高毛利行业时机的见顶,回报率偏低的行业逐渐进入资本视野,餐饮行业作为并没有被互联网技术彻底革新的行业之一,也因其市场规模大,投资回报快,成为资本新宠。

随着高毛利行业时机的见顶,回报率偏低的行业逐渐进入资本视野,餐饮行业作为并没有被互联网技术彻底革新的行业之一,也因其市场规模大,投资回报快,成为资本新宠。资本从来不会独行,陪同资本而来的是笼罩餐饮全价值链的技术和各种跨界人才,每一项技术,每一类人才对餐饮行业的重新界说都在推动着餐饮行业的厘革和创新。在汹涌澎拜的餐饮厘革周期中,首创人及首创团队的学习能力,就显得格外重要。对标式学习先进,是笼罩所有领域的方法论,餐饮品牌的发展也不破例。

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餐饮市场是典型的规模经济,在特定区域内完成价值交付的生意,只要在周遭1公里或3公里规模内效率足够高,成本足够低,体验足够好,就可以获取特定规模内的大部门主顾。或者说,只需要在特定规模内打败竞争对手,或完成市场空缺的填充,就可以活得很好。

能走出去博采众长,强化自身,自然是获得持久竞争优势的一种选择。因为中国地大物博,人口众多,加上区域历史文化的形成历程比力庞大,导致每一个区域的食材、口胃、饮食习惯都不尽相同,这种需求端的高度疏散,让中国餐饮市场成为了天然的蚂蚁市场,总体规模足够大,但因为需求的疏散度高,导致品类过于富厚,虽然经由数十年都会化历程的洗礼,一定水平上形成了一定的尺度口胃,也成就了部门连锁品牌,但总体而言,依然不太可能像互联网领域一样形成一家独大的局势。

这种蚂蚁市场的格式,给了餐饮人富厚的创业机缘,也形成了百花齐放、百家争鸣的充实竞争格式,在差别的竞争情况下,形成了条理明白、犬牙交错的成本模型、效率模型、体验模型、组织模型,好比北上广深的一家面馆,租金高,人力成本高,要想尽快收回成本挣到更多钱,除了在客单价上下功夫之外,还要想措施降低其它成本,或更精致化地挖掘每一种食材每一类客群每一个场景的商业价值。这种成本结构就会倒逼出食材、供应链、产物、服务、团队上的各种创新。这些创新作法对于二三线都会而言,就形成了效率级差、体验级差、成本级差、团队状态级差,本质上就是一种天然的降维优势。固然,对于学习而言,就成了足够富厚详实的学习工具,所以到北上广深或强势品类、菜系的源头区域学习、调研就成了落伍地域餐饮创业者的必修课。

餐饮市场的机缘同样反映在餐饮培训市场的火爆上,各种专门针对餐饮人的股权类、店长类、营运类、流程类、质检类、服务类、财政类等课程五花八门,种种价位种种老师种种媒体,琳琅满目,应接不暇。但真正能学以致用的还是以战略选择、战略增长为导向的研学、游学或对标式学习,效率最高,效果最好。餐饮行业的价值链条较长,牵扯第一工业、第二工业、第三工业,每一个效率节点的优化都有可能为某个品牌赢得规模化扩张的机缘,所以要想连续获得竞争优势,在扩张历程中建设竞争壁垒,全国以致全球规模内的学习是一种一定选择。

在蚂蚁市场中,没有任何一个一劳永逸的解决方案,在互联网、供应链、硬件智能化技术大规模深度革新餐饮行业的历程中,每一个餐饮品牌都不会拥有持久的竞争优势。如果真有,那么这种优势只能体现为学习或进化上的优势,也就是凭借强大的学习进化能力,拥抱连续变化的趋势、情况、政策、技术、人口代际变化导致的消费升级等。对标式学习先进,我们先要明确的,什么是对标式学习?对标的目的是锚定一个在片面或多方面有优势的工具向其学习,好比首创人对标,就是锚定一个或多个值得学习的企业家去学习,品类对标就是找到相同品类中规模较大、效率较高、成本较优、体验较好的品牌举行模拟,生长阶段对标则是找到与我们生长阶段靠近但稍微超出我们的品牌举行学习,产物对标则是只锁定产物线或单个产物举行模拟,营销对标则只关注线上线下商圈内外,私域公域的营销推广计谋、方法。

其次是,我们要关注的,是学习什么?许多餐饮创业者也经常去北上广深,但学习的重点往往只在产物、情况、服务,只是看得见的地方去学习模拟,实际上无论是对标式学习还是其他形式的学习,终极目的都要服务于公司战略增长,或持久有效的业绩、利润改善等,所以除了看得见的工具,还要学习看不见的或不容易瞥见的内容。好比增长杠杆:每一个品牌的增长杠杆都差别,好比海底捞的张勇在简阳开暖锅店的时候,竞争猛烈,在底料、食材上没有优势,不得不想出其它点子,“失常”地对客人好就成了客人源源不停络绎不停的“妙招”,贾国龙在北京的餐饮生意则源自于老家的驻京办,巴奴的产物主义是因为海底捞把服务优势这条路径堵死了,杜中兵只能在暖锅食材上想措施,最终锁定了毛肚这一单品,并在这一单品上精湛精进,开创一个全新的品类。

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所以我们要明确学习工具的增长杠杆是什么,他们是在做对了哪件事之后才开始大规模发作的。好比发展杠杆:增长杠杆着眼于业绩、门店数量等显性结果,发展杠杆则聚焦在首创人或首创团队的认知升级。

好比诸葛亮就是刘备的发展杠杆,刘强东在美国的学习就是京东的发展杠杆,史玉柱早期的失败就是巨人团体的发展杠杆,李一男的叛逃则促发了任正非和华为的发展蜕变。你的发展杠杆是谁?是什么?在哪?我们锚定的品牌,其首创人或首创团队是基于怎样的变化或境遇,才引发的战略式增长?他们是如何掌握这种境遇或资源的?他们如何将这种发展转化为公司战略增长的?好比结构性优势:餐饮行业的护城河不太显着,本质上所有的环节都可以被模拟抄袭,但因为餐饮价值链长,每一个价值链节点的效率都有助于整体效率的提升,好比厨房结构、前厅结构、菜单结构、人力结构,都是一种结构性效率,所以餐饮品牌的护城河就体现为一种结构性优势,也就是整体价值链条的效率最优。这就是很难模拟或很难发现的一种优势,也是值得模拟值得学习的一种优势。

在对标式学习历程中,我们就要针对性地相识分析他们的厨房结构,前厅结构,人力结构,菜单结构,薪酬结构,股权结构,门店漫衍结构,供应商结构等,不停地思考推演他们为什么这么设计,为什么这么摆设,才气真正发现对方值得学习的地方。好比动力机制:餐饮生意是贫苦生意,贫穷的没有出路的人首先选择的包吃住的生意,也是起早贪黑伺候人的辛“苦”生意,海底捞为了强化服务差异化所铸就的市园地位,在决议服务体验的服务员身上下足了功夫,“双手改变运气”指导思想下,每个服务员可以住进城里的大屋子,还可以畅想在海底捞这个平台上,通过师徒制加上自己的踏实勤劳热情买上一个大屋子,这就是动力机制的设计。华为对“胸怀雄心、一贫如洗”人才的饥渴,杨国安教授提出的“杨三角”模型,喜家德的358模式、合资人模式,都是为相识决持久的组织活力和小我私家动力的问题。

餐饮的股权架构大多为总部、区域、门店等三层多方位的内部融资或项目跟投。原因之一就是,与其他行业相比,餐饮生意更依赖现场,餐饮是穷苦生意,穷苦从业者的现场动力问题就需要用股权来解决,钱在哪,心在哪,门店合资人既解决了自我治理自我利益约束问题,又解决了融资问题,加上连锁扩张模式和利益导向的设计,还能顺便解决储蓄店长的批量化造就问题,一石多鸟,中国特色。

麦当劳、肯德基的模式,中餐无法复制,原因之一就是中餐的尺度化难题一直没有解决,通常能尺度化的,就可以用西方治理体系解决,通常不能尺度化的,只能依靠中国智慧中国履历解决,海底捞所趟出来的师徒制就是多方受益的一种合约摆设,就是一种中国智慧。好比行为模式或思维方式:对标式学习最难的,是行为模式,思维方式,我们都知道海底捞服务好,巴奴产物好,但模拟起来利市足无措、鸡飞狗走,原因是什么,最焦点的原因就是我们只模范了“形”,没有模拟“魂”,这个“魂”就是行为模式背后的思维方式,就是思维方式背后的世界观假设、人生观假设、价值观假设。

也就是“我是谁”“为什么”“我要去哪”好比我们锚定的餐饮品牌,他们的行为模式背后投射出的“他们”是谁?兰湘子在两年前就相识过费大厨和小女当家,在10家门店以内的时候,我们就能感受到他们的气场完全纷歧样,这种气场背后,就是他们的首创人、首创团队、门店团队对“他们是谁”这一假设的笃定明白纷歧样。他们为什么始终充满厘革创新的热情,始终充满服务热情、开放心态,这背后跟他们为什么做这份事业深度相关,只是一份生意,或营生手段,热情不会这么高,这么持久,只有与自己对整小我私家生的假设、整个事业的假设相关时,才气引发自己全部的热情,持久的热情。我们又为了什么?他们为什么眼神中都充满了对乐成和未来的憧憬,这背后就是他们知道自己“要去哪”,要成为品类的代名词,要成为购物中心或写字楼或社区的基础设施,要成为都会手刺,要成为对行业对社会有孝敬的工业团体,总之,他们焦点团队都清楚地相识自己要去哪,并深度相信自己有可能真正能抵达那里。这就是对标式学习的终极条理,能明白穿透他们的行为模式、战略取舍背后的一系列内在假设,也就是企业文化。

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知道了什么是对标式学习,学习什么,最后一步就是要“学以致用”。对标式学习的学以致用分为五个阶段:生成,诊断,匹配,厘革,保障。第一阶段:生成好比我们外出学习一个品牌,看到收菜的一个细节,他们用一张表和娴熟的流程完成日配蔬菜的收菜历程,这是一个值得学习的“点”,问一个为什么,我们就可以由点及线,相识他们整个食材是如何经由一两层的供应商、经由配送历程抵达门店,再经由后厨的存储、切配、炒制历程,一步步抵达主顾嘴里的,这条线有七八道品控或质检节点,用来保证我们的食品宁静、卫生、品质、新鲜等,再多问一层为什么,为什么他们可以做好这条线,我们就可以追根溯源顺藤摸瓜推演出他们整个厨政的治理理念、治理原则、治理制度、治理流程、治理尺度,从而生成厨政板块这个“面”的认知。

也就是多问一个为什么,我们可以由点及线,再问一个为什么,我们就可以由线及面。在无数肉眼可见的模拟节点上不停地问为什么,不停地思考,就可以逐渐生成对学习工具整体轮廓的认知。

这一步就是学习内容的生成历程。第二阶段:诊断学习上的收获酿成结结实实的行动或效果,需要完整的落地历程,这个落地历程的起点不是拿来即用的模拟,而是对自身翔实的诊断。

最简朴也最难的自我诊断是德鲁克提出的。我们处在怎样的生存情况中?我们最关键的使命是什么?我们完成使命最需要的焦点能力或优势是什么?追问清楚这三个问题,再来筛选哪些学习收获可以用。好比一个湘菜中餐连锁,可以学习费大厨辣椒炒肉或长沙的炊烟时代,在产物上、营销上都可以模拟学习,但最先搞清楚的是我们的生存情况与长沙、深圳有何差别,我们建立这一品牌的起心动念是什么,要追求一种怎样意义的规模或增长?在追求这种规模或增长的历程中,最需要我们确立的焦点能力或优势是什么?并不是每一个暖锅店都要搞差异化服务,或极致化单品,把所见即所售渗透到暖锅市场一样可以成就一串的暖锅品牌。

除此之外,还要相识我们当前的生长阶段,当前的人力资源设置,当前的焦点任务等等。第三阶段:匹配在相识了我们所处的生存情况,关键使命,焦点能力,生长阶段,人力设置,焦点任务等之后,从所学习的收获中就可以形成针对性的匹配。匹配历程,简朴地讲就是先分类,再排序,再分工,重协作。把学习内容举行模块化的分类,是前厅还是后厨,是组织还是产物,是服务还是工具,是流程还是赏罚,是念头引导、动力机制还是行动摆设。

当前情况或任务阶段,优先学习产物还是服务,谁先谁后,谁重谁轻,谁是一生万物的“一”,谁是一生万物的“物”。然后谁卖力谋划,谁卖力执行,谁卖力监视,谁卖力赏罚,谁卖力复盘,谁卖力发动,谁卖力相同,谁卖力推动。最后为了确保落地,如何设计协作机制,保证前后左右上下内外的衔接、协同。

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第四阶段:厘革完成匹配后,其实接下来就是执行,但每一次真正意义的对标式学习,对于内部团队而言都是一次厘革,上升不到“厘革”意义上的学习是“伪学习”,不疼不痒的模拟带不来持久的改变,只是一时的应付或交差。所以第四阶段不是执行,而是向导一场真正意义的“厘革”。

华为的履历就是先僵化、后固化、再优化,张一鸣也说过类似的话,在刻意训练之前,谈不上天赋,本质上,我们后进生的路径就是僵化式地对先进生产力和先进生产关系的模拟复制。只不外在筛选要僵化的流程、制度、尺度时,我们要经由高质量的研讨取舍历程,决议模拟复制后,就坚决执行,不打折不退缩,直至形成肌肉行动。

好比对海底捞“笑跑答有礼貌”六字诀的模拟,许多餐饮公司到场过微海的店长班培训,知道提升主顾体验最基础就是要做到这六个字,看似简朴,但在推行历程中衍生出种种问题,好比员工睡欠好、店长太强势说话难听、员工记不住话术或单纯依赖话术等等,都市闹出种种笑话衍生种种问题。这背后一方面在于对海底捞六字诀方法论的明白不够透彻,另一方面就是并没有下定刻意将这六字诀酿成服务团队的肌肉影象,刻意足够大,自然会想措施解决阻碍六字诀落地的障碍,好比改善员工住宿情况,增加即时激励的频次和规模,提升培训质量,须要时优化薪酬体系以致股权架构等这就是僵化阶段需要去适应或调整的固化周期就是盯历程,抓习惯,形不成习惯誓不罢休优化阶段则要广泛征求改善意见形成新一轮的厘革内容。第五阶段:保障从学习到落地,从知到行,从思路到厘革,每一场大巨细小的改变都市折射出整体团队的执行力问题,执行力背后就是向导力,就是发动群众解决难题的能力,就是通过组织发动协调相同历程拿到效果的能力所以向导力的提升是包罗首创人在内,所有干部甚至员工的必修课,尤其适用于基于学习引发的一场厘革。

我会在接下来的文章中详细分析餐饮品牌首创团队的向导力修炼问题。一次乐成的对标式学习,就是一场小大由之的品牌升级、组织升级、产物升级、战略升级、文化升级厘革,所以要想真正地完成自身品牌业绩上的增长和战略组织文化意义上的发展,我们必须相识以上的原则和步骤,提前对学习或厘革运动做设计、谋划,以其实现特定意图或目的。作者简介:刘帅,专注于餐饮消费连锁的股权分配、组织创新,接待大家深度交流。


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